Ik schrijf op deze plek vaker over het feit bedrijven hun eigen processen vaak niet goed kennen, waardoor het mis loopt als ze die gaan automatiseren. Begin daarom altijd met een kleinschalige pilot waar dit soort dingen boven water komen. Dat deden ook cateraar Sodexo en zijn toeleverancier Deli XL. Deze beide partijen wilden het bestelplatform van Sodexo integreren in de backoffice van Deli XL, zodat bestellingen bij Deli XL automatisch worden verwerkt en andersom facturen geheel geautomatiseerd in de boekhouding van Sodexo terechtkomen. Beide partijen kwamen erachter dat er op veel plaatsen in het proces rek en menselijke intelligentie zat, wat van de automatisering de nodige creativiteit vergde. Een voorbeeld. Deli XL heeft vier soorten goederenstromen met allemaal verschillende deadlines wanneer de bestelling binnen moet zijn. Voor koelvers gelden andere bestelmomenten dan voor bijvoorbeeld droge kruidenierswaren. In de oude situatie kon de foodserviceleverancier daar ‘flexibel’ mee omgaan. Dan belden de medewerkers van Sodexo na de deadline toch nog een extra bestelling door. Door de menselijke tussenkomst had het niet direct consequenties als Sodexo zich niet precies aan de procedures hield, er zat rek in. In een systeem zit deze rek niet. Ga je het proces automatiseren, dan geldt: deadline is deadline.
Een ander voorbeeld is de kilo/stuks-omrekening. Sodexo bestelt in stuks maar Deli XL factureert in kilo’s. Ergens moet een vertaalslag worden gemaakt. Voorheen gebeurde dat door mensen. Nu doet het systeem dat, maar dat leverde bij de inregeling de nodige hoofdbrekens op. Want als de slager van Deli XL 50 kipfilets van 120 gram moet snijden, dan kan het best zo zijn dat het totaal op 6,5 kilo uitkomt in plaats van op 6 kilo. Je kunt voor alle producten een marge ingestellen met de maximale afwijking, maar je moet er ook rekening mee houden bij de vertaalslag, zodat je niet 54 in plaats van 50 kipfilets in het systeem registreert.
Sodexo en Deli XL slaagden erin voor alle problemen een oplossing te vinden, maar het kostte wat tijd. Niet geheel verwonderlijk kwamen ze dan ook tot de conclusie: dit is geen IT-traject, het is een veranderproject.

Dat e-learning een waardevolle toevoeging is op andere lesmethoden, is genoegzaam bekend. Alleen: hoe krijg je medewerkers met toetsenbordvrees achter een beeldscherm? En nog belangrijker: hoe krijg je ze enthousiast om in de virtuele schoolbanken plaats te nemen? Stichting Leerstation Zorg nodigde mij uit om hier met verpleegkundigen en docenten over te praten.
Anders dan in een branche als de ICT wordt de kennis van verpleegkundigen niet of nauwelijks meer gecontroleerd als ze eenmaal aan het werk zijn. Daar moet de e-learningmethode van Leerstation Zorg verandering in brengen. De praktijkgerichte vragen worden bedacht door verpleegkundigen en HBO-V docenten, die samenwerken om het gat tussen theorie en praktijk te dichten. De vragen hebben niet alleen als doel kennis te toetsen, maar ook om kennis over te brengen. De verpleegkundigen krijgen nadat ze de vraag hebben beantwoord direct het juiste antwoord te zien alsmede een ‘kennisflits’. De vragen zijn gerubriceerd op onderwerp en via internet toegankelijk. Een ziekenhuis dat de kennis van zijn verpleegkundigen wil bijspijkeren, kan op deze manier heel gericht toetsen samenstellen over specifieke onderwerpen.
Er zijn nog maar weinig ziekenhuizen die gebruikmaken van de database, die inmiddels bijna 3000 vragen en antwoorden bevat, maar de enkelen die dat wel doen, ervaren prettige neveneffecten. Francis de Smet, IC-verpleegkundige in het ZorgSaam Ziekenhuis in Terneuzen, zegt: “In eerste instantie was er bij ons weerstand tegen een toets, maar als de verpleegkundigen daar overheen zijn, komt er een verandering op gang. Alleen al door het uitzetten van een toets ontstaat er een leerklimaat. Ze gaan ineens samen overleggen, duiken de boeken weer in. Dan heb ik het nog niet eens over stap twee, waarbij je ook iets gaat doen met de resultaten.”
Katrien Demesmaeker, teamleidinggevende op de afdeling chirurgie van het TweeSteden ziekenhuis in Tilburg, signaleert ook dat haar groep zich nu leergieriger gedraagt. Dat is een enorm pluspunt, zegt ze. “Verpleging is groepswerk, het is ontzettend consensus based. Dat is een kracht, maar het is ook een zwakte want het staat verandering in de weg. De toetsen stimuleren dat we op de afdeling onderling disucssiëren waarom we dingen op een bepaalde manier doen. Daardoor worden we kritischer over ons eigen handelen. Dat geeft echt een grote impuls aan de kwaliteit.”

Zoals zoveel Nederlanders heb ook ik koorts, schaatskoorts wel te verstaan. Wij wonen schuin tegenover een natuurijsbaan. Bij het ondertekenen van het koopcontract vijf jaar geleden moesten we zo’n beetje ook tekenen voor een bestuursfunctie in de natuurijsvereniging. Ik maakte kennis met een heel nieuwe, hevig concurrerende markt. Het is namelijk altijd weer een hevige strijd tussen natuurijsbanen in de buurt wie het eerst open gaat. Meestal winnen wij. Niet omdat wij een bijzondere tactiek hebben, domweg omdat ons baantje het kleinst is en daarom het snelst dichtvriest. Wij mikken daarom ook niet op de doelgroep van getrainde schaatsers, maar op families met kinderen. Een lucratieve doelgroep, want waar fanatieke schaatsers hooguit tijd nemen voor één bekertje chocolademelk, is de omzet in de familiedoelgroep vele malen hoger. Papa en mama staan immers langs de kant te kleumen of proberen zelf met het nodige vallen en opstaan een paar rondjes te krabbelen, terwijl de kinderen zelfs na twee uur met geen tien stokken van het ijs zijn te slaan. En dus warmen papa’s en mama’s zich graag op met een kop erwtensoep, stillen ze even later hun honger met een broodje warme worst en gaan er de nodige bekertjes chocolademelk doorheen.
Voordat we de baan open kunnen doen, moeten we een fiks aantal beslissingen nemen: hoeveel centimeter hebben we nodig? Omdat het kerstvakantie was, zouden er zeker veel bezoekers komen. Hoeveel? Dat hangt dan weer af van het tijdstip waarop de banen in de buurt open gaan. Ben je het eerst, dan kun je op zeker 100 mensen meer rekenen. Maar dat betekent wel dat je dikker ijs nodig hebt. Alsmede 20 liter meer chocolademelk, 30 extra worsten, 60 extra broodjes. Hoe verder je de concurrentie voor bent, hoe hoger de omzet, maar ook hoe groter het risico dat er toch barsten in het ijs komen waar water doorheen komt. En dat betekent voor de dagen daarna slechter ijs, en daarom weer minder bezoekers. U ziet, het lijkt vrij simpel, maar dat is het allerminst.
Zoals veel bedrijven tijdens een hoogconjunctuur de signalen van een mogelijk naderende recessie negeren, zo waren ook wij gisteren nog optimistisch. Er was dan wel dooi voorspeld, maar het voelde nog zo verschrikkelijk koud aan. Dat dat meer door de wind dan door de temperatuur kwam, hadden we met een blik op de thermometer kunnen weten, maar we keken niet. En dus trof het me vanochtend als een mokerslag dat het al dooide toen ik opstond. Daar zitten we dan met al die broodjes die gistermiddag – zaterdag - nog in allerijl zijn gehaald omdat we door de voorraad heen waren. Gelukkig is onze winst over de eerste dagen zo hoog, dat we deze tegenslag gemakkelijk kunnen opvangen. En morgen gaat het weer vriezen. Mocht u dan op het idee komen om in Nijbroek te gaan schaatsen en u vindt het broodje een beetje droog, dan weet u wat de reden is: we hebben ons rijk gerekend en alle signalen genegeerd.
Ik wens u meer wijsheid en bovenal een heel gelukkig en gezond 2009.