Hij leefde al jaren boven zijn stand, had criminele contacten waar zijn collega’s van wisten, kende van veel van zijn collega’s het password en had zelfs met enkele van hen gefilosofeerd hoe ze hun werkgever zouden kunnen oplichten en zo ‘een grote klapper’ maken. Toch ging er bij niemand een lampje branden. En de vrouwelijke collega’s die wel wat vermoedden, durfden niets te zeggen omdat ze het bed met hem hadden gedeeld. Niet echt een situatie die uitnodigt om bij je baas over een collega aan de bel te trekken. Zie hier de omstandigheden waarin de grootste Nederlandse bankfraude plaatsvond. Peter R. de Vries vertelde erover op de Cisco Expo.

Een medewerker van ABN Amro wist 25 miljoen gulden via Dubai naar verschillende rekeningen in Turkije te transporteren. De bank had alle technische en procedurele maatregelen genomen die je van een bank mag verwachten. Maar dat bleek niet voldoende. Het probleem lag niet in de techniek, maar in misplaatste solidariteit, zoals De Vries het noemt.
“Uitbreiding van security werkt vaak averechts. Als je teveel wachtwoorden, pasjes en glijsleutels nodig hebt, dan is de verleiding groot om alle procedures te ontduiken. Wie doet het niet? Een prullenbak tussen de deur als je naar de wc gaat, een collega telefonisch een wachtwoord doorgeven of even snel op de pc van een collega onder diens naam en wachtwoord iets afhandelen”, vraagt De Vries zijn publiek. “Daarbij komt dat mensen dan al snel denken: er zijn al zoveel maatregelen genomen, ik hoef niet meer op te letten.”

De Vries pleit voor een meer evenredige investering in mensen en technologie. Investering in opleiding en training, maar ook in persoonlijke aandacht. “Hoeveel weet u van de medewerkers in uw team, van hun relaties, levensstandaard, problemen?”, stelt De Vries zijn gehoor wederom een vraag. “Je hoeft geen Big Brother te zijn, gewoon wat aandacht is genoeg. En je hoeft ook niet direct een klikspaan te zijn. Als een collega die net zoveel verdient wel in een auto rijdt die twee keer zo duur is, kun je best vragen ‘waar doe je dat eigenlijk van?’”, vindt hij.
Hij sluit af met drie tips:
1.vertrouw niet klakkeloos op technologie en procedures;
2.vertrouw een collega nooit om zijn hogere functie, natuurlijk overwicht of langere diensttijd. Een natuurlijk wantrouwen is zo slecht nog niet;
3.kweek een cultuur waarin het normaal is om elkaar aan te spreken op het niet naleven van procedures. Die zijn er immers niet voor niets.

‘Performance komt van Venus, management van Mars’. Onder die titel verzorgde Frank Buytendijk een lezing op de Enterprise Performance Management (EPM) Summit van zijn werkgever Oracle.
Hij maakte niet bepaald reclame voor EPM-software, en juist dat maakte dat iedereen na afloop geïnspireerd de zaal verliet. Hoewel, misschien is met twee benen op de grond een betere omschrijving. In ieder geval met het inzicht waarom een EPM-traject zo vaak het tegenovergestelde bewerkstelligt van wat ermee wordt beoogd.

Want wat gebeurt er in de praktijk? Op het moment dat zaken meetbaar worden gemaakt, probeert iedere afdeling een zo hoog mogelijk budget te krijgen en zo laag mogelijke targets. Dat is puur menselijk gedrag, meent Buytendijk. We willen nu eenmaal graag onze doelen kunnen halen, en dus stellen we ze op voorhand liever niet al te hoog.
‘Ik doe het ook met hardlopen. Ik train voor de 10 kilometer, maar stel mijn trainingsdoel op 8 kilometer. Als ik dan toch 10 kilometer train, heb ik het voor mezelf goed gedaan’, geeft Buytendijk een voorbeeld. Dit gedrag heeft puur betrekking op het woordje management: meten, beheersen, doelen halen. Het woord performance daarentegen heeft heel andere associaties. Dan denk je aan topsport, aan mensen die met bloed, zweet en tranen hun volledige ziel en zaligheid ergens in stoppen. Het doel is per definitie hoog, waardoor het maar zeer de vraag is of het doel überhaupt haalbaar is.

‘Bedrijven leggen bij de invoering van EPM teveel nadruk op de managementkant en vergeten de performance-kant’, vindt Buytendijk. Hij pleit voor meer aandacht voor de sociaal-culturele en spirtuele kant van ondernemen. ‘We denken dat we met een lawine aan cijfers direct grip hebben op hoe we het doen als bedrijf. Maar is dat wel zo? Als er onvrede heerst onder het personeel, dan voel je dat direct, terwijl het een hele tijd kan duren voordat zo’n situatie zich vertaalt in een slechter resultaat.’
Kortom, durf die eeuwige managementdruk op cijfers los te laten, creëer een prettige omgeving met een ‘topsport’-mentaliteit, waarbij iedereen het maximale uit zichzelf haalt. Maar accepteer ook een slechter resultaat, niet iedere wedstrijd levert nu eenmaal een gouden medaille op.