Ik schrijf op deze plek vaker over het feit bedrijven hun eigen processen vaak niet goed kennen, waardoor het mis loopt als ze die gaan automatiseren. Begin daarom altijd met een kleinschalige pilot waar dit soort dingen boven water komen. Dat deden ook cateraar Sodexo en zijn toeleverancier Deli XL. Deze beide partijen wilden het bestelplatform van Sodexo integreren in de backoffice van Deli XL, zodat bestellingen bij Deli XL automatisch worden verwerkt en andersom facturen geheel geautomatiseerd in de boekhouding van Sodexo terechtkomen. Beide partijen kwamen erachter dat er op veel plaatsen in het proces rek en menselijke intelligentie zat, wat van de automatisering de nodige creativiteit vergde. Een voorbeeld. Deli XL heeft vier soorten goederenstromen met allemaal verschillende deadlines wanneer de bestelling binnen moet zijn. Voor koelvers gelden andere bestelmomenten dan voor bijvoorbeeld droge kruidenierswaren. In de oude situatie kon de foodserviceleverancier daar ‘flexibel’ mee omgaan. Dan belden de medewerkers van Sodexo na de deadline toch nog een extra bestelling door. Door de menselijke tussenkomst had het niet direct consequenties als Sodexo zich niet precies aan de procedures hield, er zat rek in. In een systeem zit deze rek niet. Ga je het proces automatiseren, dan geldt: deadline is deadline.
Een ander voorbeeld is de kilo/stuks-omrekening. Sodexo bestelt in stuks maar Deli XL factureert in kilo’s. Ergens moet een vertaalslag worden gemaakt. Voorheen gebeurde dat door mensen. Nu doet het systeem dat, maar dat leverde bij de inregeling de nodige hoofdbrekens op. Want als de slager van Deli XL 50 kipfilets van 120 gram moet snijden, dan kan het best zo zijn dat het totaal op 6,5 kilo uitkomt in plaats van op 6 kilo. Je kunt voor alle producten een marge ingestellen met de maximale afwijking, maar je moet er ook rekening mee houden bij de vertaalslag, zodat je niet 54 in plaats van 50 kipfilets in het systeem registreert.
Sodexo en Deli XL slaagden erin voor alle problemen een oplossing te vinden, maar het kostte wat tijd. Niet geheel verwonderlijk kwamen ze dan ook tot de conclusie: dit is geen IT-traject, het is een veranderproject.

Dat e-learning een waardevolle toevoeging is op andere lesmethoden, is genoegzaam bekend. Alleen: hoe krijg je medewerkers met toetsenbordvrees achter een beeldscherm? En nog belangrijker: hoe krijg je ze enthousiast om in de virtuele schoolbanken plaats te nemen? Stichting Leerstation Zorg nodigde mij uit om hier met verpleegkundigen en docenten over te praten.
Anders dan in een branche als de ICT wordt de kennis van verpleegkundigen niet of nauwelijks meer gecontroleerd als ze eenmaal aan het werk zijn. Daar moet de e-learningmethode van Leerstation Zorg verandering in brengen. De praktijkgerichte vragen worden bedacht door verpleegkundigen en HBO-V docenten, die samenwerken om het gat tussen theorie en praktijk te dichten. De vragen hebben niet alleen als doel kennis te toetsen, maar ook om kennis over te brengen. De verpleegkundigen krijgen nadat ze de vraag hebben beantwoord direct het juiste antwoord te zien alsmede een ‘kennisflits’. De vragen zijn gerubriceerd op onderwerp en via internet toegankelijk. Een ziekenhuis dat de kennis van zijn verpleegkundigen wil bijspijkeren, kan op deze manier heel gericht toetsen samenstellen over specifieke onderwerpen.
Er zijn nog maar weinig ziekenhuizen die gebruikmaken van de database, die inmiddels bijna 3000 vragen en antwoorden bevat, maar de enkelen die dat wel doen, ervaren prettige neveneffecten. Francis de Smet, IC-verpleegkundige in het ZorgSaam Ziekenhuis in Terneuzen, zegt: “In eerste instantie was er bij ons weerstand tegen een toets, maar als de verpleegkundigen daar overheen zijn, komt er een verandering op gang. Alleen al door het uitzetten van een toets ontstaat er een leerklimaat. Ze gaan ineens samen overleggen, duiken de boeken weer in. Dan heb ik het nog niet eens over stap twee, waarbij je ook iets gaat doen met de resultaten.”
Katrien Demesmaeker, teamleidinggevende op de afdeling chirurgie van het TweeSteden ziekenhuis in Tilburg, signaleert ook dat haar groep zich nu leergieriger gedraagt. Dat is een enorm pluspunt, zegt ze. “Verpleging is groepswerk, het is ontzettend consensus based. Dat is een kracht, maar het is ook een zwakte want het staat verandering in de weg. De toetsen stimuleren dat we op de afdeling onderling disucssiëren waarom we dingen op een bepaalde manier doen. Daardoor worden we kritischer over ons eigen handelen. Dat geeft echt een grote impuls aan de kwaliteit.”

Zoals zoveel Nederlanders heb ook ik koorts, schaatskoorts wel te verstaan. Wij wonen schuin tegenover een natuurijsbaan. Bij het ondertekenen van het koopcontract vijf jaar geleden moesten we zo’n beetje ook tekenen voor een bestuursfunctie in de natuurijsvereniging. Ik maakte kennis met een heel nieuwe, hevig concurrerende markt. Het is namelijk altijd weer een hevige strijd tussen natuurijsbanen in de buurt wie het eerst open gaat. Meestal winnen wij. Niet omdat wij een bijzondere tactiek hebben, domweg omdat ons baantje het kleinst is en daarom het snelst dichtvriest. Wij mikken daarom ook niet op de doelgroep van getrainde schaatsers, maar op families met kinderen. Een lucratieve doelgroep, want waar fanatieke schaatsers hooguit tijd nemen voor één bekertje chocolademelk, is de omzet in de familiedoelgroep vele malen hoger. Papa en mama staan immers langs de kant te kleumen of proberen zelf met het nodige vallen en opstaan een paar rondjes te krabbelen, terwijl de kinderen zelfs na twee uur met geen tien stokken van het ijs zijn te slaan. En dus warmen papa’s en mama’s zich graag op met een kop erwtensoep, stillen ze even later hun honger met een broodje warme worst en gaan er de nodige bekertjes chocolademelk doorheen.
Voordat we de baan open kunnen doen, moeten we een fiks aantal beslissingen nemen: hoeveel centimeter hebben we nodig? Omdat het kerstvakantie was, zouden er zeker veel bezoekers komen. Hoeveel? Dat hangt dan weer af van het tijdstip waarop de banen in de buurt open gaan. Ben je het eerst, dan kun je op zeker 100 mensen meer rekenen. Maar dat betekent wel dat je dikker ijs nodig hebt. Alsmede 20 liter meer chocolademelk, 30 extra worsten, 60 extra broodjes. Hoe verder je de concurrentie voor bent, hoe hoger de omzet, maar ook hoe groter het risico dat er toch barsten in het ijs komen waar water doorheen komt. En dat betekent voor de dagen daarna slechter ijs, en daarom weer minder bezoekers. U ziet, het lijkt vrij simpel, maar dat is het allerminst.
Zoals veel bedrijven tijdens een hoogconjunctuur de signalen van een mogelijk naderende recessie negeren, zo waren ook wij gisteren nog optimistisch. Er was dan wel dooi voorspeld, maar het voelde nog zo verschrikkelijk koud aan. Dat dat meer door de wind dan door de temperatuur kwam, hadden we met een blik op de thermometer kunnen weten, maar we keken niet. En dus trof het me vanochtend als een mokerslag dat het al dooide toen ik opstond. Daar zitten we dan met al die broodjes die gistermiddag – zaterdag - nog in allerijl zijn gehaald omdat we door de voorraad heen waren. Gelukkig is onze winst over de eerste dagen zo hoog, dat we deze tegenslag gemakkelijk kunnen opvangen. En morgen gaat het weer vriezen. Mocht u dan op het idee komen om in Nijbroek te gaan schaatsen en u vindt het broodje een beetje droog, dan weet u wat de reden is: we hebben ons rijk gerekend en alle signalen genegeerd.
Ik wens u meer wijsheid en bovenal een heel gelukkig en gezond 2009.

Hij leefde al jaren boven zijn stand, had criminele contacten waar zijn collega’s van wisten, kende van veel van zijn collega’s het password en had zelfs met enkele van hen gefilosofeerd hoe ze hun werkgever zouden kunnen oplichten en zo ‘een grote klapper’ maken. Toch ging er bij niemand een lampje branden. En de vrouwelijke collega’s die wel wat vermoedden, durfden niets te zeggen omdat ze het bed met hem hadden gedeeld. Niet echt een situatie die uitnodigt om bij je baas over een collega aan de bel te trekken. Zie hier de omstandigheden waarin de grootste Nederlandse bankfraude plaatsvond. Peter R. de Vries vertelde erover op de Cisco Expo.

Een medewerker van ABN Amro wist 25 miljoen gulden via Dubai naar verschillende rekeningen in Turkije te transporteren. De bank had alle technische en procedurele maatregelen genomen die je van een bank mag verwachten. Maar dat bleek niet voldoende. Het probleem lag niet in de techniek, maar in misplaatste solidariteit, zoals De Vries het noemt.
“Uitbreiding van security werkt vaak averechts. Als je teveel wachtwoorden, pasjes en glijsleutels nodig hebt, dan is de verleiding groot om alle procedures te ontduiken. Wie doet het niet? Een prullenbak tussen de deur als je naar de wc gaat, een collega telefonisch een wachtwoord doorgeven of even snel op de pc van een collega onder diens naam en wachtwoord iets afhandelen”, vraagt De Vries zijn publiek. “Daarbij komt dat mensen dan al snel denken: er zijn al zoveel maatregelen genomen, ik hoef niet meer op te letten.”

De Vries pleit voor een meer evenredige investering in mensen en technologie. Investering in opleiding en training, maar ook in persoonlijke aandacht. “Hoeveel weet u van de medewerkers in uw team, van hun relaties, levensstandaard, problemen?”, stelt De Vries zijn gehoor wederom een vraag. “Je hoeft geen Big Brother te zijn, gewoon wat aandacht is genoeg. En je hoeft ook niet direct een klikspaan te zijn. Als een collega die net zoveel verdient wel in een auto rijdt die twee keer zo duur is, kun je best vragen ‘waar doe je dat eigenlijk van?’”, vindt hij.
Hij sluit af met drie tips:
1.vertrouw niet klakkeloos op technologie en procedures;
2.vertrouw een collega nooit om zijn hogere functie, natuurlijk overwicht of langere diensttijd. Een natuurlijk wantrouwen is zo slecht nog niet;
3.kweek een cultuur waarin het normaal is om elkaar aan te spreken op het niet naleven van procedures. Die zijn er immers niet voor niets.

‘Performance komt van Venus, management van Mars’. Onder die titel verzorgde Frank Buytendijk een lezing op de Enterprise Performance Management (EPM) Summit van zijn werkgever Oracle.
Hij maakte niet bepaald reclame voor EPM-software, en juist dat maakte dat iedereen na afloop geïnspireerd de zaal verliet. Hoewel, misschien is met twee benen op de grond een betere omschrijving. In ieder geval met het inzicht waarom een EPM-traject zo vaak het tegenovergestelde bewerkstelligt van wat ermee wordt beoogd.

Want wat gebeurt er in de praktijk? Op het moment dat zaken meetbaar worden gemaakt, probeert iedere afdeling een zo hoog mogelijk budget te krijgen en zo laag mogelijke targets. Dat is puur menselijk gedrag, meent Buytendijk. We willen nu eenmaal graag onze doelen kunnen halen, en dus stellen we ze op voorhand liever niet al te hoog.
‘Ik doe het ook met hardlopen. Ik train voor de 10 kilometer, maar stel mijn trainingsdoel op 8 kilometer. Als ik dan toch 10 kilometer train, heb ik het voor mezelf goed gedaan’, geeft Buytendijk een voorbeeld. Dit gedrag heeft puur betrekking op het woordje management: meten, beheersen, doelen halen. Het woord performance daarentegen heeft heel andere associaties. Dan denk je aan topsport, aan mensen die met bloed, zweet en tranen hun volledige ziel en zaligheid ergens in stoppen. Het doel is per definitie hoog, waardoor het maar zeer de vraag is of het doel überhaupt haalbaar is.

‘Bedrijven leggen bij de invoering van EPM teveel nadruk op de managementkant en vergeten de performance-kant’, vindt Buytendijk. Hij pleit voor meer aandacht voor de sociaal-culturele en spirtuele kant van ondernemen. ‘We denken dat we met een lawine aan cijfers direct grip hebben op hoe we het doen als bedrijf. Maar is dat wel zo? Als er onvrede heerst onder het personeel, dan voel je dat direct, terwijl het een hele tijd kan duren voordat zo’n situatie zich vertaalt in een slechter resultaat.’
Kortom, durf die eeuwige managementdruk op cijfers los te laten, creëer een prettige omgeving met een ‘topsport’-mentaliteit, waarbij iedereen het maximale uit zichzelf haalt. Maar accepteer ook een slechter resultaat, niet iedere wedstrijd levert nu eenmaal een gouden medaille op.

Die vraag stelde Paul Vlaar van de VU Amsterdam  zijn gehoor tijdens een NEVI-bijeenkomst over purchasing intelligence. We moeten niet de fout maken PI te zien als BI voor inkopers, waarschuwde hij. Natuurlijk, er zit een databasekant aan purchasing intelligence – bij inkoop gaat het dan om zaken als spend analyses en vendor ratings – maar minstens zo belangrijk als deze interne data die in databases ligt opgeslagen is de externe informatie.

Die externe informatie is voor een deel digitaal binnen te halen, via internet, maar het advies dat Vlaar geeft is toch vooral: ‘Ga erop uit. Luister, observeer, voel wat er aan de hand is. Door automatisering zijn we teveel geneigd alleen maar af te gaan op harde informatie, op dashboards op ons scherm. We zijn ons Fingerspitzengefühl kwijt geraakt. Terwijl juist die zachte informatie, dat gevoel, voor inkopers zo verschrikkelijk belangrijk is.’

Dat onderschrijft ook zijn collega Jeroen Harink, hoogleraar inkoopmanagement aan de VU. ‘Als de inkopers van Nike achter hun bureau vandaan waren gekomen en ter plekke leveranciers hadden bezocht, hadden ze kunnen weten dat hun leverancier in Pakistan de voetballen door kinderen in elkaar liet naaien. Nu ontdekte een maatschappelijke organisatie het en hing het uiteraard aan de grote klok.’ Een typisch geval van eigen schuld dikke bult.