De Ins en Outs van Brains
- vuistregels voor IT-kennismanagement en outsourcing

Door: Fred Teunissen

Wie veel van zijn IT uitbesteedt loopt het risico dat waardevolle, strategische kennis buiten de deur wordt gezet. Wie 100 procent van zijn IT zelf doet, moet alle zeilen bijzetten om bij te blijven en heeft aanzienlijk hogere kosten dan nodig zou zijn. De kernvraag is dan ook: welke IT-kennis moet u absoluut in eigen huis hebben en welke kunt u het beste van buitenaf inhuren? Ofwel: wat is de juiste brainbalans?

Megadeals werden ze genoemd. Overeenkomsten waarbij complete IT-afdelingen met man en muis over de schutting gingen en werden overgedaan aan een IT-dienstverlener. Een jaar of vijf, zes geleden waren ze nog volop in de mode, deze superdeals. Nu niet meer. Ze komen nog wel voor, maar het aanvankelijke enthousiasme over deze rigoureuze vorm van uitbesteden is sterk bekoeld. De kostenbesparingen – tot wel 30%! - waarop was gehoopt bleken in de praktijk (vies) tegen te vallen en wat veel erger was: vaak was essentiële, bedrijfseigen kennis met deze deals buiten de deur terecht gekomen en – o help – ook niet meer snel voorhanden wanneer die intern node werd gemist, bijvoorbeeld om het hoofd te kunnen bieden aan uitdagingen op het vlak van legacy, architectuur en business IT alignment. En wat nog veel erger was: je kunt geen goede regie meer uitoefenen over iets waar je geen kennis meer van hebt. Veel bestuurders ontdekten tot hun grote schrik dat de regie over hun IT ze door de vingers begon te glippen.
Veel megadeals zijn inmiddels dan ook weer geheel of gedeeltelijk teruggedraaid. Ineens werd de roep om 'insourcen' weer gehoord, althans voor delen van de IT, ook wel selective sourcing genoemd en ook multivendor sourcen, wat daar een variant op is, raakte in zwang. Allemaal in reactie op de tegenvallende resultaten van de megadeal trend.

Jojo-effect
De golfbeweging, die zich zo de afgelopen zes tot acht jaar op het vlak van IT-outsourcing heeft afgespeeld, doet sterk denken aan het jojo-effect, dat optreedt bij mensen, die te snel willen afvallen. Met hun crash-dieet branden ze niet alleen hinderlijke vetlagen weg (lees: IT, die beter en goedkoper uitbesteed kan worden), maar ook een deel van hun spiermassa (lees: specifieke, waardevolle bedrijfsgebonden IT-kennis). Als ze na het crash-dieet weer gewoon gaan eten, nemen ze onevenredig snel in gewicht toe, omdat hun spieren minder energie kunnen opnemen (lees: de kosten nemen weer snel toe, omdat goede regie ontbreekt en omdat de daarvoor benodigde interne kennis weer opnieuw moet worden opgebouwd). Het slot van het jojo-liedje is dan ook dat de onderneming op hogere kosten uitkomt en dat zijn concurrentiepositie is geschaad.
Zoals de volger van het crash-dieet doorgaans zwaarder eindigt dan toen hij begon....
Zo moet het dus niet, maar hoe dan wel?

Must haves
Het sleutelwoord bij gebalanceerd uitbesteden is regie. Hoe beter deze regie-functie is ontwikkeld, hoe meer van uw IT u kunt uitbesteden. In principe is het mogelijk dat een klein team de (vrijwel) volledig uitbestede IT van een grote onderneming aanstuurt.
De vraag is wie er in dat team zitten en over welke competenties zij moeten beschikken. Uiteraard hangt dat sterk af van het type bedrijfsproces en van het soort organisatie, maar er zijn wel een paar soorten kennis, die in de meeste gevallen in een dergelijk kernteam aanwezig zullen zijn:
-diepgaande historische kennis van de eigen IT (waaronder legacy-applicaties)
-ruime juridische kennis van outsourcing contracten
-diepgaande technische kennis van de eigen it-architectuur
-diepgaande kennis van de eigen business processen en business rules in relatie tot de architectuur
-kennis van technologie-trends in brede zin ten behoeve van busisiness development
-kennis van inkoopprocessen

Op elk van deze zes 'must haves' gaan we kort in:
Historisch
Meestal is dit onvervangbare eigen kennis van legacy applicaties, die in de hoofden van een handjevol medewerkers zit. Koester deze mensen, want ze zijn vaak hun gewicht in goud waard.
Juridisch
Grote contracten zijn juridisch meestal zeer complex. Om te zorgen dat u geen kennisachterstand heeft ten opzichte van uw externe dienstverleners is het raadzaam om hiervoor goede adviseurs aan te trekken. Maar zorg ook altijd voor voldoende eigen kennis van deze materie.
Architectuur
Het is van enorm belang mensen in eigen huis te hebben, die weten waarom bepaalde dingen in de kelders van uw IT-bouwwerk ooit zó zijn gedaan en niet anders. Ook zij zijn hun gewicht in goud waard. Als u ze moet missen gaat u hele dure fouten maken.
Business processen
Soms kunnen bepaalde business processen in hun geheel worden uitbesteed (business process outsourcing), maar ook dan moeten er intern altijd mensen blijven, die weten waarom die processen in elkaar zitten zoals ze in elkaar zitten. Soms is daar een jarenlange ervaring in het bedrijf voor vereist. Dat soort kennis is niet te 'insourcen' en dus zeer waardevol.
Technologietrends
Sommige ondernemingen hebben op topniveau functionarissen, die belast zijn met het in kaart brengen van nieuwe, relevante technologische ontwikkelingen. Deze scouting-functie is van groot belang, bijvoorbeeld om tot een juiste keuze van (toekomstige) it-dienstverleners te komen.
Sourcing
Wat altijd aanwezig moet zijn binnen de eigen IT-organisatie is kennis van de kerncompetenties van relevante leveranciers, evenals kennis van en ervaring met sourcing processen  (inkoopvaardigheden). Nu steeds meer leveranciers van IT-producten en diensten zich specialiseren en er ook steeds meer gespecialiseerde online diensten worden aangeboden (met andere woorden het spectrum van uitbesteding wordt enorm verbreed) is het vinden van de juiste mix van externe dienstverleners van doorslaggevend belang. Een goede mix kan een onderneming sterke concurrentievoordelen opleveren.
 
Kennis in kaart
Alles wat buiten deze 'ijzeren zes' valt is in principe 100 procent uitbesteedbaar onder de controle van het regie-team. Van datacenter tot helpdesk, van applicatie-ontwikkeling tot desktopbeheer (zie hiervoor het kader over clusters van uitbesteding).
Trouwens, ook elementen van wat binnen de 'ijzeren zes' valt zijn uit te besteden. Te denken valt bijvoorbeeld aan ondersteunende diensten van bureaus, die gespecialiseerd zijn in multi-vendor sourcing. Zij kunnen een deel van de regie op zich nemen. En natuurlijk kunt u ook juridische adviseurs en externe IT-architecten inschakelen.
Niet of nauwelijks uitbesteedbaar zijn kennis van de eigen IT-geschiedenis, de business logica binnen de eigen IT-architectuur, de kern van de business processen in relatie tot marktontwikkelingen en specifieke bedrijfseigen IT-sourcing-competenties. 
Om de vereiste competenties goed op de korrel te krijgen kunt u een invuloefening doen aan de hand van de onderstaande zes vragen. Ze lijken eenvoudig, maar in de praktijk zal het soms lastig zijn om er een ondubbelzinnig antwoord op te formuleren:
1. Wie is bij u de eindverantwoordelijke voor business IT alignment (één unieke persoon)?
2. Welke IT-functionaliteiten wilt u afnemen van externe dienstverleners en welke functionaliteiten wilt u in eigen beheer houden?
3. (wat betreft het uit te besteden deel) Welke 'laagwaardige' IT-functies besteedt u uit tegen de laagste prijs en welke 'hoogwaardige' tegen hogere prijzen?
4. Welke expertise (competenties) wilt u, gezien uw antwoord op de vorige twee vragen beslist in eigen huis hebben en houden?
5. Wie draagt de eindverantwoordelijkheid voor de beschikbaarheid van deze competenties (uniek persoon)?
6. Wie is de eindverantwoordelijke voor de juiste sourcing-mix van uw IT? (idem)

Het resultaat van deze invuloefening is een kenniskaart van uw IT-organisatie. Per competentie is nu duidelijk of die intern aanwezig moet zijn, dan wel extern of eventueel allebei. En tevens is duidelijk wie moet zorgen dat die competenties altijd voorhanden zijn.
Als u al deze kerncompetenties goed heeft 'belegd' in uw IT-regie-organisatie, dan wel deels bij externe partijen, dan kunt u de komende jaren tegen een stootje.

Extra 1: drie outsourcingclusters
Er zijn drie groepen van IT-activiteiten, die zich in de meeste gevallen goed lenen voor outsourcing (bron: Outsourcing Performance 2008, Analyse van de Nederlandse uitbestedingsmarkt, Giarte en Morgan Chambers, 2008).

Infrastructure Management
-externe netwerken
-hosten bedrijfsapplicaties
-technisch applicatiebeheer
-securitymanagement

Application Management
-applicatieontwikkeling
-systeemintegratie
-functioneel applicatiebeheer
-testmanagement

End User Management
-werkplekautomatisering
-help- en servicedesks
-break/fix-dienstverlening
-voice/data

Extra 2: Vier grote voordelen van uitbesteden

1. Bij blijven
Een groot voordeel van uitbesteden is dat er  gebruik gemaakt kan worden van het specialisme van anderen. Dat is een zorg minder. Uw organisatie mag er immers van uitgaan dat zij hun kennis en vaardigheden op peil houden. Daar betaalt u voor.

2. Scherpere focus
Uitbesteden is ook goed voor de focus  Het betekent dat er méér van de geestelijke energie van de organisatie (wat niet persé hetzelfde is als de beschikbare tijd) besteed kan worden aan uw kernprocessen.

3. Grotere wendbaarheid
Bij uitbesteden zijn de kosten, die u maakt, operationele uitgaven in plaats van investeringen. Dat betekent dat er makkelijker kan worden meebewogen met nieuwe marktontwikkelingen en met de adem van de conjunctuur. Bovendien vermindert dit het beslag op uw werkkapitaal.

4. Meer denkkracht 
En tenslotte is uitbesteden een manier om anderen intensief mee te laten denken over de toekomst van uw organisatie. Het brengt extra denkkracht en creativiteit binnen uw muren.

Dit artikel verscheen eerder in het tijdschrift InTune van juni 2008

© Fred Teunissen Producties 2008