Ontketen de ICT

Door: Fred Teunissen

Nederland is een luilekkerland op het vlak van informatie- en communicatietechnologie. Wat we maar wensen is onder handbereik. Toch zetten we die rijkdom onvoldoende om in groei van arbeidsproductiviteit en winst. Drie o's belemmeren ons: onkunde, onwil en onmacht. Als we die aanpakken en ook onze organisaties moderniseren, dan kunnen we het aanwezige potentieel beter benutten en omzetten in klinkende munt.

Nederland neemt wereldwijd de zevende plaats in wat betreft het percentage huishoudens met een breedbandaansluiting (78 procent). In Europa doen alleen Monaco (internationaal plaats 1 met 96,2 procent) en Denemarken (idem plaats 6 met 79 procent) het beter. Ook beschikt ons land over een goed ontwikkelde software-industrie met bedrijven als Exact, Unit4Agresso, TomTom en honderden anderen. Nederland heeft zich tamelijk geruisloos ontwikkeld tot het vierde software exporterende land ter wereld, achter Duitsland, de VS en Ierland. Verder is er een uitgebreide ICT-dienstensector in ons land, waarin veel hoogwaardige expertise is samengebracht.
Ondanks deze gunstige basisomstandigheden kwamen we in een recent onderzoek naar de favoriete vestigingsplaats van internationaal opererende ICT-bedrijven niet verder dan een magere twaalfde plaats. Voornaamste reden: de krapte aan goed IT-personeel. Een signaal dat er ergens iets niet helemaal goed gaat. En dat is niet het enige signaal. Nederland heeft het afgelopen jaar in de meeste internationale ranglijsten op ICT-gebied duidelijk wat terrein verloren (zie de tabellen onder dit artikel).
We doen het helemaal niet slecht, maar zouden eigenlijk een stuk beter kunnen.

Meetfoutje?
Tot voor kort was ook het kabinet enigszins verontrust over de prestaties van ons land in internationaal perspectief. In verschillende nota's werd onderstreept dat de groei van de arbeidsproductiviteit in ons land al jaren aan een stuk achterblijft bij 'het EU 15-gemiddelde', maar vooral bij de VS. (1) Inmiddels is deze visie bijgesteld. Volgens het kabinet is er een meetfout gemaakt door het CBS. Deze is nu gecorrigeerd en daardoor valt het eigenlijk wel mee met de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit. We lopen nog maar een fractie achter op de VS, stelde onlangs de directeur van het Centraal Plan Bureau. (2)
Dus: hebben we eigenlijk wel een probleem?
Ja, dat hebben we. En was het maar waar dat we daar met een correctie van de meetmethodiek van het CBS van af konden komen.
Een paar aanwijzingen dat er toch echt wel iets aan de hand is:
-de winstmarges van de bedrijven zijn over het algemeen te laag. Er zijn in Nederland maar weinig bedrijven, die winstmarges boven de 10% halen, wat nodig is om in de top van de internationale concurrentie goed mee te kunnen blijven draaien. Achterblijvende winstmarges zijn een indicatie dat er onvoldoende effectief wordt geautomatiseerd.
-de overheidssector slaagt er ondanks goede bedoelingen jaar op jaar maar niet in zijn eigen omvang te verminderen. Effectieve automatisering zou daar zeker toe bijdragen.
-de positie van Nederland op allerlei prestatieranglijstjes schommelt zo'n beetje tussen plaats 12 en plaats 5 (zie kader), maar echt in de kopgroep zitten we nergens. Terwijl wel alle voorwaarden aanwezig zijn om in de internationale voorhoede mee te kunnen draaien.
-Gemiddeld besteden Nederlandse bedrijven 1% van hun omzet aan R&D. Dat is minder dan nodig is om internationaal voldoende concurrerend te blijven.
-In Nederland gevestigde grote ondernemingen, die in buitenlandse handen zijn, hebben een hogere productiviteit dan soortgelijke ondernemingen, die in Nederlandse handen zijn. (3)
-Tot nu toe lukt het niet om de historisch opgelopen achterstand in arbeidsproductviteit ten opzichte van de VS te verkleinen.

Macro-micro
Wat in het groot speelt, speelt ook in het klein. De prestatie van Nederland is de optelsom van wat er in ieder bedrijf en in iedere instelling gebeurt. Daar valt uiteindelijk de beslissing. En daar wordt ook een stuk duidelijker wat ons parten speelt.
Er zijn drie grote spelbrekers, die verhinderen dat we op micro- en macroniveau meer vaart maken. Alle drie beginnen ze met de letter o: onkunde, onwil en onmacht. Als we die op de korrel hebben zijn we een eind. Daarnaast past de organisatiestructuur van veel bedrijven niet meer bij de eisen van de tijd..Ook hier zullen aanpassingen moeten plaatsvinden.

Onkunde
Een van de hoofdredenen voor het onvoldoende oogsten van de vruchten van ICT is dat managers in machtsposities in de regel onvoldoende basiskennis van automatisering hebben. Volgens ir Hans Nieuwenhuis, directeur van Getronics Offshore, tevens CTO van Business Application Service, een ander bedrijfsonderdeel van Getronics, speelt dit in Nederland nog meer dan in andere landen. “Het is een raar fenomeen. Mensen met veel technische kennis worden hier als nerds beschouwd en niet zo serieus genomen. In de pikorde in een bedrijf nemen ze minder hoge posities in. In het buitenland is dat anders. Daar is over het algemeen wat meer waardering voor een technische achtergrond en dat drukt zich direct uit in een andere status.”
Meer status betekent dat de kans dat er geluisterd wordt groter is. En om dat luisteren gaat het. De techneuten hebben het al moeilijk genoeg om hun boodschap goed over te brengen, stelt Nieuwenhuis. “Als je wat dieper ingaat op ICT wordt het al gauw behoorlijk abstract. En managers leven in de echte wereld, niet in een abstracte wereld. Het gevaar bestaat dan ook dat we volstrekt langs elkaar heen praten.”
Nieuwenhuis pleit er daarom voor dat managers verplicht op cursus gaan om ICT basiskennis op te doen - zeg maar hun ICT rijbewijs halen - en vervolgens ieder jaar één of twee korte opfriscursussen bijwonen. “Dat vergemakkelijkt de dialoog tussen de business en de ICT aanzienlijk. Als je een nieuw kantoor bouwt, dan ga je vanzelfsprekend met de architect om tafel. Dat moet je ook doen, maar dan met een ICT-architect als je een nieuwe IT-infrastructuur wilt aanleggen of als zich nieuwe ontwikkelingen voordoen in je business. Zulke gesprekken worden nu vaak overgelaten aan externe deskundigen, wat de kiem legt voor een hoop narigheid later.”
Daarnaast is er nog een tweede cultureel bepaald fenomeen, dat roet in het eten kan gooien, meent Nieuwenhuis. “We zijn in Nederland, meer dan in andere landen, geneigd vooral naar ICT te kijken als een middel om kosten te verlagen. Niet als een middel om omzet en marge te verhogen of om nieuwe diensten mogelijk te maken. Als je teveel als een boekhouder naar ICT kijkt dan ontgaat je dat je met ICT soms dingen kunt doen, die zonder ICT ondenkbaar zijn.”   

Onwil
Ook regelrechte tegenwerking is een show-stopper voor productiviteitsgroei. Volgens Hans Nieuwenhuis is bewuste sabotage van een automatiseringsproject 'een grote uitzondering' en komt dit bij hooguit een half procent van de projecten voor. Maar Dion Kotteman, programmadirecteur bij ING en mede-auteur van het vorig jaar verschenen boek 'De Projectsaboteur', denkt daar anders over. Volgens Kotteman komt sabotage veel vaker voor dan over het algemeen wordt aangenomen. “Bijna alle grote organisaties hebben er last van. Je hoeft de krant ook maar open te doen en het spat je tegemoet. De motieven voor dit soort sabotage hebben meestal met rang, status en macht te maken. De uitkomst van een groot project kan bijvoorbeeld zijn dat iemand in een andere afdeling of functie terecht komt. Voor een manager bij een grote organisatie kan dat betekenen dat hij dan ook een iets kleiner kantoor moet betrekken, met een ietsje kleinere plantenbak en wat minder dure kunst aan de wand. Dat kan al voldoende aanleiding zijn om stiekem dwars te gaan liggen."
Kotteman wijst op het feit dat bij de overheid de opdrachtgever zelf nogal eens de boosdoener is. “Neem een Directeur Generaal van een ministerie, die een beslissing van de Tweede Kamer moet effectueren, waar hij totaal niet achter staat. Die kan zijn ontslag indienen. Dat is één mogelijkheid. Maar veel vaker zie je dat zo iemand ja zegt en nee doet. Hij stelt dan bijvoorbeeld een projectmanager aan, die absoluut niet op zijn taak is berekend, waardoor het project uit de planning en uit het budget loopt. Die persoon wordt vervolgens vervangen door iemand die wel competent, maar veel te ambitieus is. Kortom, succes verzekerd: het project gaat naar de kelder."
Volgens Kotteman is het dan ook van belang om voordat een project van start gaat goed in kaart te brengen wie er geen belang hebben bij het welslagen ervan en vervolgens goed nota te nemen van de acties van deze personen.

Onmacht
Onmacht ontstaat in situaties, waarin managers niet over de doorzettingsmacht beschikken om nieuwe technologie 'uit te rollen'. Het is een veel gehoorde klacht van CIO's, die onvoldoende gehoor vinden bij hun Raad van Bestuur en daardoor noodzakelijke veranderingen niet of niet voldoende kunnen doorzetten.
Maar het omgekeerde geldt ook. Mensen met verstand van zaken van ICT zijn vaak niet in positie  om heilloze ontwikkelingen tijdig te stoppen. Bij de Belastingdienst was dat kort geleden nog het geval. Voor veel in- en outsiders was het allang zonneklaar dat de systemen van deze dienst verdere aanpassingen op korte termijn niet aan zouden kunnen. Toch werden die doorgevoerd, met de bekende ontsporingen als gevolg.
Zulke schade ontstaat niet alleen doordat de verkeerde mensen de verkeerde beslissingen nemen en de goede mensen ze niet kunnen afstoppen. Ook de wijze waarop de organisatie werkt speelt een rol. Wat de overheid betreft ligt een stuk van de onmacht om goed te automatiseren besloten in het huidige staatsrecht en wel in de vorm van het non-interventiebeginsel. Departementen en andere overheidsinstanties, dus ook lagere overheden,  hebben op grond van dit beginsel een hoge mate van beleidsautonomie. De minister van Binnenlandse Zaken kan niet aan zijn collega van onderwijs opleggen hoe die zijn automatisering moet aanpakken. Of andersom. De verzuiling van de Rijks ICT ligt daarmee min of meer verankerd in het staatsrecht.
Volgens Hans Nieuwenhuis beperkt dat de mogelijkheden tot effectief en efficiënt handelen met informatisering. Hij ziet dan ook graag een Rijks ICT Bouwmeester komen. Zo iemand kan de departementen en de lagere overheden niet de wet voorschrijven. Maar daarom niet getreurd. Hij kan wel zorgen voor meer samenhang, waardoor systemen beter inter-operabel worden. “NORA is daar een voorbeeld van. Dat is een referentie-architectuur, zeg maar soort wegenverkeersreglement voor de overheids-ICT. Eind juni zijn deze regels dwingend opgelegd aan de gehele overheid. Dat vind ik een hele goede ontwikkeling.”

Organisatiestructuur
Wie de drie o's stevig aanpakt - onkunde, onwil en onmacht – maakt veel productieve energie in zijn organisatie vrij. Om die in goede banen te leiden moet ook de organisatie zelf een verandering ondergaan. Moderne technologie, die is ontworpen om efficiënter en creatiever samen te werken staat op gespannen voet met sterk verticaal ingerichte organisatiemodellen. Dus ook de organisatiestructuur en -cultuur van de organisatie moeten worden aangepast. Het modewoord hiervoor is 'sociale innovatie'.
SER-voorzitter Rinnooy Kan vatte deze nieuwe opgave kernachtig samen in zijn toespraak op het congres Research for Innovation op 3 huni 2008 in Rotterdam: “De kenniseconomie zal in toenemende mate de trekken van een netwerkeconomie krijgen. Dat betekent dat organisatiegrenzen vervagen. Innovatie vindt meer en meer plaats in open processen met samenwerking tussen verschillende partijen op basis van gelijkwaardigheid. Waar voorheen hiërarchische systemen met veel formele relaties en bureaucratische principes de boventoon voerden, is nu steeds meer sprake van netwerken en partnerschappen. Gedeelde belangen en interesses staan daarbij centraal.”

Succesindicatoren
Als u deze veranderingen doorvoert, waar kunt u dan aan afmeten of u succesvol bent?
Allereerst aan de toegevoegde waarde per werknemer (totale omzet minus verkoopkosten van die omzet gedeeld door de personeelsomvang). Dat is een (grove) maat voor de productiviteit.
Gemiddeld is deze toegevoegde waarde in Nederland in zo'n 83.000 euro (2005, bij grote, niet-financiële ondernemingen). De verschillen per branche zijn echter aanzienlijk. 
Preciezer is de toegevoegde waarde per gewerkt uur. Als u dit getal jaar op jaar bijhoudt heeft u zicht op het verloop van uw productiviteit. Een andere bruikbare indicator is de ontwikkeling van de netto winst in relatie tot de operationele uitgaven.
Bij overheidsorganisaties werkt dit niet, omdat daar niet met omzetten en winsten wordt gewerkt, maar met budgetten. Hier kan de hoeveelheid handelingen / verrichtingen per gewerkt uur een maatstaf zijn, in combinatie met de mate van tevredenheid van de afnemers van deze overheidsdiensten.

Links
Nederland Breedbandland
Referentie-architectuur
Boek De Projectsaboteur
World Economic Forum
Economist Intelligence Unit
International Labour Organisation (ILO)

Extra 1: Ontketening
Wie de potentiële kracht van ICT volledig wil ontketenen, moet onkunde, onwil en onmacht omzetten in competentie, beheersing en enthousiasme. En ook de organisatie moet worden aangepast. Daarbij kan het volgende achtpuntenplan als leidraad dienen:
*Verplicht uw managers (en ook uzelf) tot het volgen van een ICT- basiscursus en tot jaarlijkse opfriscursussen
*Zorg ervoor dat business- en IT-verantwoordelijken met elkaar om tafel en in gesprek komen. Schuif dit contact niet af op intermediars, zoals externe dienstverleners
*Behandel elk automatiseringsvraagstuk als een business case: wat levert de investering u op aan extra omzet, extra winst, nieuwe klanten, nieuwe producten, nieuwe markten, nieuwe ideeën?
*Zorg dat u één centrale verantwoordelijke voor de ICT in uw organisatie heeft (CIO) en zorg er ook voor dat die over voldoende doorzettingsmacht beschikt
*Houd het niveau van uw investeringen in ICT op peil, ga zeker niet lager dan het gemiddelde en benchmark hiervoor met anderen binnen en buiten uw branche (4)
*Maak uw organisatiestructuur platter. Schep ruimte voor experiment en innovatie.
*Zie toe op de toepassing van open standaarden, dat verhoogt de kwaliteit van uw ICT en  vergemakkelijkt latere aanpassingen
*wees bedacht op heimelijke tegenwerking, breng mogelijke tegenkrachten zorgvuldig in kaart en bedenk hoe u ze tegemoet treedt

Extra 2: NL Rankings
Waar staan me met ons land? Hoe ontwikkelen we ons? Er zijn een heleboel instanties, die daar een beeld van geven. Het is voer voor discussie, want in de ene ranking komen we wat beter uit de verf dan in de andere en iedereen vindt wel iets van zijn gading.

Positie Nederland in hetGlobal Competitiveness Report - World Economic Forum(hoe goed doen we het op de wereldmarkt?)

2007-2008        10
2006-2007        9
2005-2006        11
2004-2005        12
2003-2004        12
2002-2003        13
2001-2002        8

Positie Nederland in hetBusiness Competitiveness Report - World Economic Forum(hoe is het gesteld met de concurrentiekracht van onze bedrijven?)

2007-2008        7
2006-2007        6
2005-2006        9
2004-2005        9
2003-2004        9
2002-2003        7
2001-2002        -

Positie Nederland in deIT industry competitiveness index - Economist Intelligence Unit ism BSA(hoe scoort Nederland als vestigingsplaats voor internationale ICT-bedrijven?)

2007            12  (eenmalig onderzoek)

Positie Nederland in deGlobal Information Technology index -  World Economic Forum(hoe goed zijn we bij de les als het om de toepassing van ICT gaat?)

Jaartal            Positie    
2007            7         
2006            6
2005            12
2004            16
2003            13

Positie Nederland in de E-Readiness Rankings - Economist Intelligence Unit ism IBM(zijn onze bedrijven en overheden klaar voor de toepassing van nieuwe technologie?)

Jaartal            Positie    
2008            7
2007            8     
2006            6
2005            8
2004            8
2003            3

Extra 3: Wat doen we verkeerd?
In Nederland gevestigde grote ondernemingen, die in buitenlandse handen zijn, hebben een hogere gemiddelde arbeidsproductiviteit dan soortgelijke ondernemingen, die in Nederlandse handen zijn. Iets doen we dus niet helemaal goed. En erger nog: het verschil neemt toe.

Ook als we de ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit afzetten tegen die van de VS - uitgedrukt in de toegevoegde waarde per werknemer - is duidelijk dat Nederland en veel andere Europese landen een probleem hebben, want de achterstand ten opzichte van de VS is de afgelopen 25 jaar toegenomen (5). Maar er zijn ook landen die inlopen op de VS. Dat zijn uiteraard de opkomende economieën in Zuid-Oost Azië, maar ook in Europa zijn er klimmers: Finland, Ierland, Malta, Polen en Turkije.
In Europa heeft Noorwegen de hoogste arbeidsproductiviteit per uur. Kijken we naar de productiviteit per werknemer dan is dit de Europese top 4: Ierland, Luxemburg, België, Frankrijk(6).

Noten
(1)-Onder meer in het Nationaal Hervormingsprogramma Nederland 2005-2008 en in publicaties van het Eerste Innovatieplatform.
(2)-Presentatie Koen Teulings, directeur van het Centraal Planbureau voor de SER, 18 juni 2008
(3)-CBS, webmagazine, 7 november 2007
(4)-De ICT-uitgaven in relatie tot de omzet bedragen op dit moment:
In de gezondheidszorg 2,5 tot 3 procent; in de industrie zo'n 3,5 procent; in de logistieke sector 5 procent en in de financiële sector tussen de 5 ent7 procent en hier snel toenemend
(5)-Bron: ILO, Labour productivity and unit labour costs indicator, september 2007
(6)-idem

Dit artikel verscheen eerder in het kwartaaltijdschrift In Tune nr 3 van 2008
 
© Fred Teunissen Producties 2008